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（摘自Fast Company 1999, April "You Have to Start Meeting Like This !"）
文／莫乃健
插圖／林永堅
2000年4月 CHEERS雜誌
貝格曼(M. Begeman)是一個科學家，也是人類學家。他當過英特爾的研發工程師，還有一家科技公司的研發經理。更重要的是，他可能是全美國最懂得如何開會的人。
以創新能力倍受推崇的美國3M公司，有一個稱為會議網路（Meeting Network）的部門，專門協助其他部門提昇會議效率。這個部門的領導人就是貝格曼。
貝格曼認為，現代企業人常抱怨會議的無效率，或是奢望不要花太多時間在會議之上。不幸的是，這種抗拒心態是沒用的。因為團隊要溝通與推動任務，就非開會不可。
現代會議：一堆聒噪的收音機
貝格曼如何看待現代企業中的會議呢？他腦海想到的景象是，即使把與會者全換成一台台互相聒噪的收音機，情況也不會差到哪裡。這就是一般會議的寫照！
問題出在大家都缺乏傾聽能力。許多人開會時，總是等著講話的人歇一口氣，然後立刻趁隙發表高見。於是一般會議中的溝通效率，和小孩子爭吵時差不了多少。
而貝格曼印象中最有效率的會議，不是在摩登的辦公大樓，或先進的晶片工廠裡，而是電影「與狼共舞」中，印地安人在帳棚附近發現男主角凱文科斯納時，二十幾個人組成的會議。
會議中，他們討論的是該拿這個神秘的白人侵入者怎麼辦？殺了他來警惕其他侵入者？還是饒過他來表示這個部落對外來者的歡迎？
那個場景為現代人示範了怎樣才是好的會議。會中雖然有爭執，但每個人都傾聽他人的意見，也試圖了解並考慮到他人不同的立場。
等到會議該達成結論時，酋長卻說：「我所能說的是，現在實在很難決定該怎麼辦，我們再討論看看。」
酋長很誠實地承認他還沒準備好做決定，會議就此結束！
精心規劃一場好會
好的會議就像傑出的產品一般，不是平白就會發生的，而要經過思考與規劃，決定正確的參與者與討論程序。換言之它是規劃出來的。
團隊成員對於會議的規劃一定有共識。最重要的共識是，會議不是以談話把時間湊滿、然後各自回去工作的過程，而是能讓工作有效運轉的活動。
會議進行的形式也很重要。在企業內部，隨著不同的會議目的，就需要不同的討論形式。如果弄不清楚應有的模式，可能就無法達到會議的目的。
如果會議是在網羅各種可供參考的可行方案，團隊便該了解聚在一起是為了產生有創意的方案，而不是訂定決策。
如果是要討論各種方案的可行性，就要先收集各個方案的相關資料。然後再考慮各方案利弊，並進行初步的篩選，這時候就會出現不同的立場。而如果是要討論該採取什麼行動，就要做決定、準備作戰了。
除非團隊中的每一份子都了解這三者的差別，否則就會撞上同樣的麻煩。例如腦力激盪（討論可能方案）的會議，有些人卻不敢發表創意，怕成了箭靶或炮灰。更怕的是隨便說說，大夥卻說：「好，就這麼辦！」，這種責任可擔當不起。
要做照著遊戲規則玩
又比如預算會議（討論行動），卻有人又老調重彈地扯出那些早就被否決的案子，這會讓許多人抓狂。
會議不會失焦，失焦的是人。召開會議前，一定要先讓與會者了解到此次會議的討論形式，然後制定必要的規定。
大部分的人在開會前，總是很清楚自己對會議中其他成員的期望。如果會議的過程如其所願，那種感覺是挺棒的。相反地，若進行不如預期，有些人不是惱火，便是心生退卻。
最一勞永逸的方式是，把與會者心中無形的預期，轉變成有形的協議，也就是所謂的遊戲規則。
例如，如果許多人覺得準時開會與結束很重要，那就規定一定要準時。如果有人擔心會議的目標不夠清楚，那麼就跟大家說清楚：「如果在十分鐘以內，大家在開會目的上沒辦法達成共識，就結束會議吧，等到目標清楚的時候再開。」
遊戲規則有時要用來規範個人的行為。例如：每個人闡明自己的觀點之前，一定要先提出前面發言者的意見有什麼優點；或是等到資淺的人都有發表意見的機會後，資深的人才能發言。
把與會者心中的無形期望變成有形的協議，是訂定規則最簡單的方式。藉著這種方式，常可以定義出讓會議效率不佳的行為。接著再研究什麼規則可改變這些行為，也就是讓群體決定怎樣的行為，才是對他人意見的適切反應。
不是每一個成功的會議都要做出決定，這應該列為重要規則之一。做成決策看起來好像可以平息會議中的紛爭，甚至還可以舒緩對任務的不確定性所產生的緊張，卻可能產生了自以為任務有進展的假象。
團體在不確定的情勢中硬是做出決策，是其中最嚴重的假象。大家會以為：終於有結論了！成員鬆了一口氣，從此也不再煩惱這個議題了，但是問題不會自己解決。要避免這種假象並不容易，因為必須先有勇氣面對一個沒有達成決定的會議。
玩具總動員！
會議的功能不僅止於討論，還有互相學習。會議的內容要正經八百，形式卻不一定要如此。如果可以藉由遊戲讓小孩子學習更有效率，企業人當然也可以。
貝格曼在3M公司中最顯眼的行徑，是背著一個裝滿橡皮球之類小玩具的袋子去開會，然後把玩具發給與會者真的是很另類。
他發現，這些小東西對於紓解會議中的壓力很有效。許多人開會時，手上有個東西把玩，腦袋反而更能思考，也更有創意。
例如在一個資深經理人的會議上，貝克曼發給每人印有「會議網路」的滑鼠墊與橡皮球。他們在整個會議中，手上都不斷地玩弄著小東西。在一個經理講了讓另一個經理人不悅的話，後者就把皮球丟過發言者的桌前，全場都覺得很好笑。
這些資深經理人從來沒經歷過這種輕鬆的開會方式。下個星期，原班人馬坐好準備開另一個會議時，其中一人突然說：「等一下，我們還不能開始」，然後疾風似地衝出會議室又衝回來，手上拿著一個橡皮球。
好！還要更好
現代企業的品管哲學是「持續提升品質」，會議也該如此。
貝格曼建議：每次會議結束前的五分鐘，應該拿來作為此次會議的檢討時間。此次會議有哪些優缺點？對會議又造成什麼影響？有哪些壞習慣是重複發生的？
會議的優缺點必須逐項紀錄下來。經過幾次會議後，再以這份紀錄來檢討會議品質的提升程度。這些紀錄可作為訂定未來規則的參考，因為它們不僅顯示出會議有哪些適當行為，更會解釋為什麼會議成員認為它們很重要。
然而會議畢竟只是會議，挑剔過頭便形同走火入魔，不僅會引起反感，甚至讓你慘遭排擠。最重要的是在推動任務時能事半功倍，而非浪費太多時間在會議上。
文／莫乃健
插圖／林永堅
2000年4月 CHEERS雜誌
貝格曼(M. Begeman)是一個科學家，也是人類學家。他當過英特爾的研發工程師，還有一家科技公司的研發經理。更重要的是，他可能是全美國最懂得如何開會的人。
以創新能力倍受推崇的美國3M公司，有一個稱為會議網路（Meeting Network）的部門，專門協助其他部門提昇會議效率。這個部門的領導人就是貝格曼。
貝格曼認為，現代企業人常抱怨會議的無效率，或是奢望不要花太多時間在會議之上。不幸的是，這種抗拒心態是沒用的。因為團隊要溝通與推動任務，就非開會不可。
現代會議：一堆聒噪的收音機
貝格曼如何看待現代企業中的會議呢？他腦海想到的景象是，即使把與會者全換成一台台互相聒噪的收音機，情況也不會差到哪裡。這就是一般會議的寫照！
問題出在大家都缺乏傾聽能力。許多人開會時，總是等著講話的人歇一口氣，然後立刻趁隙發表高見。於是一般會議中的溝通效率，和小孩子爭吵時差不了多少。
而貝格曼印象中最有效率的會議，不是在摩登的辦公大樓，或先進的晶片工廠裡，而是電影「與狼共舞」中，印地安人在帳棚附近發現男主角凱文科斯納時，二十幾個人組成的會議。
會議中，他們討論的是該拿這個神秘的白人侵入者怎麼辦？殺了他來警惕其他侵入者？還是饒過他來表示這個部落對外來者的歡迎？
那個場景為現代人示範了怎樣才是好的會議。會中雖然有爭執，但每個人都傾聽他人的意見，也試圖了解並考慮到他人不同的立場。
等到會議該達成結論時，酋長卻說：「我所能說的是，現在實在很難決定該怎麼辦，我們再討論看看。」
酋長很誠實地承認他還沒準備好做決定，會議就此結束！
精心規劃一場好會
好的會議就像傑出的產品一般，不是平白就會發生的，而要經過思考與規劃，決定正確的參與者與討論程序。換言之它是規劃出來的。
團隊成員對於會議的規劃一定有共識。最重要的共識是，會議不是以談話把時間湊滿、然後各自回去工作的過程，而是能讓工作有效運轉的活動。
會議進行的形式也很重要。在企業內部，隨著不同的會議目的，就需要不同的討論形式。如果弄不清楚應有的模式，可能就無法達到會議的目的。
如果會議是在網羅各種可供參考的可行方案，團隊便該了解聚在一起是為了產生有創意的方案，而不是訂定決策。
如果是要討論各種方案的可行性，就要先收集各個方案的相關資料。然後再考慮各方案利弊，並進行初步的篩選，這時候就會出現不同的立場。而如果是要討論該採取什麼行動，就要做決定、準備作戰了。
除非團隊中的每一份子都了解這三者的差別，否則就會撞上同樣的麻煩。例如腦力激盪（討論可能方案）的會議，有些人卻不敢發表創意，怕成了箭靶或炮灰。更怕的是隨便說說，大夥卻說：「好，就這麼辦！」，這種責任可擔當不起。
要做照著遊戲規則玩
又比如預算會議（討論行動），卻有人又老調重彈地扯出那些早就被否決的案子，這會讓許多人抓狂。
會議不會失焦，失焦的是人。召開會議前，一定要先讓與會者了解到此次會議的討論形式，然後制定必要的規定。
大部分的人在開會前，總是很清楚自己對會議中其他成員的期望。如果會議的過程如其所願，那種感覺是挺棒的。相反地，若進行不如預期，有些人不是惱火，便是心生退卻。
最一勞永逸的方式是，把與會者心中無形的預期，轉變成有形的協議，也就是所謂的遊戲規則。
例如，如果許多人覺得準時開會與結束很重要，那就規定一定要準時。如果有人擔心會議的目標不夠清楚，那麼就跟大家說清楚：「如果在十分鐘以內，大家在開會目的上沒辦法達成共識，就結束會議吧，等到目標清楚的時候再開。」
遊戲規則有時要用來規範個人的行為。例如：每個人闡明自己的觀點之前，一定要先提出前面發言者的意見有什麼優點；或是等到資淺的人都有發表意見的機會後，資深的人才能發言。
把與會者心中的無形期望變成有形的協議，是訂定規則最簡單的方式。藉著這種方式，常可以定義出讓會議效率不佳的行為。接著再研究什麼規則可改變這些行為，也就是讓群體決定怎樣的行為，才是對他人意見的適切反應。
不是每一個成功的會議都要做出決定，這應該列為重要規則之一。做成決策看起來好像可以平息會議中的紛爭，甚至還可以舒緩對任務的不確定性所產生的緊張，卻可能產生了自以為任務有進展的假象。
團體在不確定的情勢中硬是做出決策，是其中最嚴重的假象。大家會以為：終於有結論了！成員鬆了一口氣，從此也不再煩惱這個議題了，但是問題不會自己解決。要避免這種假象並不容易，因為必須先有勇氣面對一個沒有達成決定的會議。
玩具總動員！
會議的功能不僅止於討論，還有互相學習。會議的內容要正經八百，形式卻不一定要如此。如果可以藉由遊戲讓小孩子學習更有效率，企業人當然也可以。
貝格曼在3M公司中最顯眼的行徑，是背著一個裝滿橡皮球之類小玩具的袋子去開會，然後把玩具發給與會者真的是很另類。
他發現，這些小東西對於紓解會議中的壓力很有效。許多人開會時，手上有個東西把玩，腦袋反而更能思考，也更有創意。
例如在一個資深經理人的會議上，貝克曼發給每人印有「會議網路」的滑鼠墊與橡皮球。他們在整個會議中，手上都不斷地玩弄著小東西。在一個經理講了讓另一個經理人不悅的話，後者就把皮球丟過發言者的桌前，全場都覺得很好笑。
這些資深經理人從來沒經歷過這種輕鬆的開會方式。下個星期，原班人馬坐好準備開另一個會議時，其中一人突然說：「等一下，我們還不能開始」，然後疾風似地衝出會議室又衝回來，手上拿著一個橡皮球。
好！還要更好
現代企業的品管哲學是「持續提升品質」，會議也該如此。
貝格曼建議：每次會議結束前的五分鐘，應該拿來作為此次會議的檢討時間。此次會議有哪些優缺點？對會議又造成什麼影響？有哪些壞習慣是重複發生的？
會議的優缺點必須逐項紀錄下來。經過幾次會議後，再以這份紀錄來檢討會議品質的提升程度。這些紀錄可作為訂定未來規則的參考，因為它們不僅顯示出會議有哪些適當行為，更會解釋為什麼會議成員認為它們很重要。
然而會議畢竟只是會議，挑剔過頭便形同走火入魔，不僅會引起反感，甚至讓你慘遭排擠。最重要的是在推動任務時能事半功倍，而非浪費太多時間在會議上。
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