(摘自Fast Company 1999, April "You Have to Start Meeting Like This !")
文/莫乃健
插圖/林永堅
2000年4月 CHEERS雜誌

貝格曼(M. Begeman)是一個科學家,也是人類學家。他當過英特爾的研發工程師,還有一家科技公司的研發經理。更重要的是,他可能是全美國最懂得如何開會的人。

以創新能力倍受推崇的美國3M公司,有一個稱為會議網路(Meeting Network)的部門,專門協助其他部門提昇會議效率。這個部門的領導人就是貝格曼。

貝格曼認為,現代企業人常抱怨會議的無效率,或是奢望不要花太多時間在會議之上。不幸的是,這種抗拒心態是沒用的。因為團隊要溝通與推動任務,就非開會不可。

現代會議:一堆聒噪的收音機
貝格曼如何看待現代企業中的會議呢?他腦海想到的景象是,即使把與會者全換成一台台互相聒噪的收音機,情況也不會差到哪裡。這就是一般會議的寫照!

問題出在大家都缺乏傾聽能力。許多人開會時,總是等著講話的人歇一口氣,然後立刻趁隙發表高見。於是一般會議中的溝通效率,和小孩子爭吵時差不了多少。

而貝格曼印象中最有效率的會議,不是在摩登的辦公大樓,或先進的晶片工廠裡,而是電影「與狼共舞」中,印地安人在帳棚附近發現男主角凱文科斯納時,二十幾個人組成的會議。

會議中,他們討論的是該拿這個神秘的白人侵入者怎麼辦?殺了他來警惕其他侵入者?還是饒過他來表示這個部落對外來者的歡迎?

那個場景為現代人示範了怎樣才是好的會議。會中雖然有爭執,但每個人都傾聽他人的意見,也試圖了解並考慮到他人不同的立場。

等到會議該達成結論時,酋長卻說:「我所能說的是,現在實在很難決定該怎麼辦,我們再討論看看。」

酋長很誠實地承認他還沒準備好做決定,會議就此結束!

精心規劃一場好會
好的會議就像傑出的產品一般,不是平白就會發生的,而要經過思考與規劃,決定正確的參與者與討論程序。換言之它是規劃出來的。

團隊成員對於會議的規劃一定有共識。最重要的共識是,會議不是以談話把時間湊滿、然後各自回去工作的過程,而是能讓工作有效運轉的活動。

會議進行的形式也很重要。在企業內部,隨著不同的會議目的,就需要不同的討論形式。如果弄不清楚應有的模式,可能就無法達到會議的目的。

如果會議是在網羅各種可供參考的可行方案,團隊便該了解聚在一起是為了產生有創意的方案,而不是訂定決策。

如果是要討論各種方案的可行性,就要先收集各個方案的相關資料。然後再考慮各方案利弊,並進行初步的篩選,這時候就會出現不同的立場。而如果是要討論該採取什麼行動,就要做決定、準備作戰了。

除非團隊中的每一份子都了解這三者的差別,否則就會撞上同樣的麻煩。例如腦力激盪(討論可能方案)的會議,有些人卻不敢發表創意,怕成了箭靶或炮灰。更怕的是隨便說說,大夥卻說:「好,就這麼辦!」,這種責任可擔當不起。

要做照著遊戲規則玩
又比如預算會議(討論行動),卻有人又老調重彈地扯出那些早就被否決的案子,這會讓許多人抓狂。

會議不會失焦,失焦的是人。召開會議前,一定要先讓與會者了解到此次會議的討論形式,然後制定必要的規定。

大部分的人在開會前,總是很清楚自己對會議中其他成員的期望。如果會議的過程如其所願,那種感覺是挺棒的。相反地,若進行不如預期,有些人不是惱火,便是心生退卻。

最一勞永逸的方式是,把與會者心中無形的預期,轉變成有形的協議,也就是所謂的遊戲規則。

例如,如果許多人覺得準時開會與結束很重要,那就規定一定要準時。如果有人擔心會議的目標不夠清楚,那麼就跟大家說清楚:「如果在十分鐘以內,大家在開會目的上沒辦法達成共識,就結束會議吧,等到目標清楚的時候再開。」

遊戲規則有時要用來規範個人的行為。例如:每個人闡明自己的觀點之前,一定要先提出前面發言者的意見有什麼優點;或是等到資淺的人都有發表意見的機會後,資深的人才能發言。

把與會者心中的無形期望變成有形的協議,是訂定規則最簡單的方式。藉著這種方式,常可以定義出讓會議效率不佳的行為。接著再研究什麼規則可改變這些行為,也就是讓群體決定怎樣的行為,才是對他人意見的適切反應。

不是每一個成功的會議都要做出決定,這應該列為重要規則之一。做成決策看起來好像可以平息會議中的紛爭,甚至還可以舒緩對任務的不確定性所產生的緊張,卻可能產生了自以為任務有進展的假象。

團體在不確定的情勢中硬是做出決策,是其中最嚴重的假象。大家會以為:終於有結論了!成員鬆了一口氣,從此也不再煩惱這個議題了,但是問題不會自己解決。要避免這種假象並不容易,因為必須先有勇氣面對一個沒有達成決定的會議。

玩具總動員!
會議的功能不僅止於討論,還有互相學習。會議的內容要正經八百,形式卻不一定要如此。如果可以藉由遊戲讓小孩子學習更有效率,企業人當然也可以。

貝格曼在3M公司中最顯眼的行徑,是背著一個裝滿橡皮球之類小玩具的袋子去開會,然後把玩具發給與會者真的是很另類。

他發現,這些小東西對於紓解會議中的壓力很有效。許多人開會時,手上有個東西把玩,腦袋反而更能思考,也更有創意。

例如在一個資深經理人的會議上,貝克曼發給每人印有「會議網路」的滑鼠墊與橡皮球。他們在整個會議中,手上都不斷地玩弄著小東西。在一個經理講了讓另一個經理人不悅的話,後者就把皮球丟過發言者的桌前,全場都覺得很好笑。

這些資深經理人從來沒經歷過這種輕鬆的開會方式。下個星期,原班人馬坐好準備開另一個會議時,其中一人突然說:「等一下,我們還不能開始」,然後疾風似地衝出會議室又衝回來,手上拿著一個橡皮球。

好!還要更好
現代企業的品管哲學是「持續提升品質」,會議也該如此。

貝格曼建議:每次會議結束前的五分鐘,應該拿來作為此次會議的檢討時間。此次會議有哪些優缺點?對會議又造成什麼影響?有哪些壞習慣是重複發生的?

會議的優缺點必須逐項紀錄下來。經過幾次會議後,再以這份紀錄來檢討會議品質的提升程度。這些紀錄可作為訂定未來規則的參考,因為它們不僅顯示出會議有哪些適當行為,更會解釋為什麼會議成員認為它們很重要。

然而會議畢竟只是會議,挑剔過頭便形同走火入魔,不僅會引起反感,甚至讓你慘遭排擠。最重要的是在推動任務時能事半功倍,而非浪費太多時間在會議上。


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[arcofwind] JUST NOW。 不能快轉、不能重來,這就是人蔘。

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